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网络金融时代商业银行服务模式的转变分析

添加时间:2022-08-05

  互联网金融是在科技迅速发展的经济环境下,将传统的金融服务模式进行转型,在新场景、新金融、新业态下依托科技的力量,快速实现资金的融通和支付,以及通过第三方平台进行投资和信息对称的便利来提供中介服务的新型金融服务模式。近年来互联网金融迅速扩展已经很大程度冲击了传统金融行业,以传统服务模式为主的商业银行不得不进行转型。

  20世纪90年代,美国本土的3家银行联合成立了最早的网络银行,开启了金融发展的新格局。之后,1998年12月,国外第三方支付平台PayPal成立,它作为最便捷、安全、有效的付款平台,迅速在全球190多个国家、地区得到应用。使用该平台的用户可实现在线购买货币市场基金。

  随后P2P平台诞生,它的发源地在英国,是一种点对点的信贷业务,P2P利用互联网平台的自身信息对等优势,实现信贷双方的信贷需求和资源对等匹配。国内互联网金融模式真正起步较晚,2011年第三方支付平台才正式发牌。

银行服务

  之后P2P网贷公司盛行,但部分企业损害了金融信誉和消费者利益,市场淘汰了一批企业,互联网金融行业得到一定整合和发展;随着大数据时代的到来,信息的对等度提高,一些网络金融超市和场景化金融也应运而生,国内互联网金融迎来了高速发展的时期。

  从“互联网金融”这一新型的经营概念在国家政府报告中被提及以来,互联网金融的内容扩展迅速,为了适应新的经济形势下党中央提出的经济发展要求,认清国内经济形势,实现中华民族伟大复兴的战略要求,各行各业都能插上“互联网的翅膀”,展翅翱翔,这是我们的一种愿景。作为调节经济杠杆的金融行业进行战略转型,由传统的固守的经营模式向灵活的、多元的互联网金融模式延伸、发展、服务转型,已经势在必行。

  一、商业银行服务模式分析

  商业银行目前业务的开展主要还是依托一对一的物理金融网点实现的,新型的服务模式诸如自助银行、网上银行、手机银行等以其智能性和便捷性已经逐渐渗入到传统的服务模式中,以“便捷、灵活、低成本、高效率”的特点被大众认可。

  (一)实体网点服务模式。

  商业银行传统的服务模式基本上是通过大量开办营业网点,以网点多、面积大、装饰优和地理位置好吸引大量客户把资金存到银行,通过物理网点这种一对一的给客户提供服务的过程中,使客户对银行的业务产品和服务理念以及网点的服务环境都会产生深刻的认识和了解,这样更有利于提升客户对银行服务的满意度,增加感情交流,使客户资金长期沉淀在该银行。

  但从服务效果和成本上来分析,往往是网点人员聚集,客户办理业务需要长时间的排号等待,虽然有针对VIP的窗口服务,但是给大多数客户造成了来网点办理业务难的印象,削弱了客户对银行服务的满意度,甚至会造成一些投诉事件发生。另一方面网点的增加也会加大资金成本的投入。

  (二)移动互联网服务模式。

  以“余额宝”为代表的互联网金融平台的迅速发展壮大,促使一些新的零售场景搭建变得多样化,客户在享受新场景服务的同时对金融服务的需求也日益多样化。“掌上生活”“移动互联”成为商业银行经营转型的重点方向。商业银行在原有客户的基础上,利用科技网络的平台,发挥自身优势,不断研发创新,自助银行、网上银行、手机银行等新型服务模式相继出炉。

  客户通过自助办理缴费业务,线上办理资金结算和转账,随时在线购买理财产品等,真正实现了“随人、随时、随地”办理业务。这些新型服务模式的产生,使客户办理业务的便捷性和自主性都得到了大大的提高,从而实体网点的传统服务功能在逐渐减弱。

  (三)服务模式比较。

  无论是传统还是新型服务模式,都是以存、贷、支付为基础服务的,传统的服务在安全性、风险控制好等方面优势明显,而新的服务模式在提供服务效率方面彰显的比较突出。金融服务作为商业银行运营主要业务,在互联网时代受到巨大冲击。传统服务模式与互联网金融服务优劣势分析见表1。(表1)

表1 传统与互联网金融服务对比分析一览表

传统与互联网金融服务对比分析一览表

  1、线上线下服务成本比较。

  商业银行实体网点选址大多分布在主要路段和大型社区,因此高额的房租就是一大支出,还有一些设备等硬件设施的投入,以及水电费、人工成本的构成,造成了传统服务模式的高额成本。而移动互联服务依托的是互联网,只要有网络,客户随时都可以办理线上业务,成本较低,银行人员只需要通过数据系统对客户的资金需求、风险偏好、购买习惯等进行针对性的营销,大大地节约了营销成本,但相应地提高了风险控制成本。

  商业银行传统的服务模式,一直以防范金融风险为首要条件,多年来形成了自上而下非常成熟的风险防控体系。移动互联的服务模式面临着操作风险的考验。因此,线上服务模式如何能建立完善的安全体系,避免泄露客户信息,是商业银行面临的主要问题。

  2、线上线下服务效率比较。

  银行实体网点每天实行早九晚五的营业时间,客户服务受到了一定的时间限制,造成一些依赖网点的客户信息传递延迟、不通畅,资源流失。而移动互联服务不受时间约束,全天候为客户提供服务,工作人员通过大数据对客户的喜好、风险承受能力进行评估,在合适的时间准确地为客户进行推荐,提高了服务水平,也提高了服务效率。

  并且由于实体网点的服务流程较为复杂,客户体验不通畅,因此客户更易接受移动互联服务模式,感受简单、高效、快捷、自由的互联网金融服务。

  3、线上线下客户选择服务比较。

  随着互联网金融时代的到来,电子银行业务的快速发展,客户在物理网点办理业务的频率大幅减少,使用线上办理业务的比重逐年增加。据统计,2020年商业银行客户手机银行同步率达到87.03%,个人网上银行活跃客户完成率达到52%,传统线下服务渠道正在逐年削弱。

  二、案例分析

  (一)建设银行郑州分行服务模式现状及问题。

  建设银行郑州分行近年来能够占有河南省近1/3的市场份额,与其2012年起所实行服务模式改革密切相关。2012年初,建行进行全面改革,第三次推出网点转型,建立以“综合性营业网点、综合柜员和综合营销团队”的改革措施,这次“三综合”的服务转型,就是为了应对互联网经济服务模式下的网点转型,提高网点办理业务的效率和资源的整合利用。

  每个支行配备5~6台智慧柜员机,网点90%以上的非现金业务都用该柜员机自助办理,流程简便,效率高,客户体验好。支行ATM机2~4台,可为客户提供自助存取款及查询余额等服务。柜台设有高柜2~3个,办理现金业务;低柜2~3个,办理非现金业务;柜员4~6人不等;网点设置产品经理、大堂经理和客户经理等各2~3人。

  通过对网点大厅的整体优化和布局,简化业务处理流程,充分利用智慧柜员机的功能,减少客户等待时间,实现网点资源的合理整合利用。

  建设银行郑州分行实行以物理网点的柜面服务为主要载体,线上服务为补充的服务模式,线下服务为主,无论是存款还是贷款,依靠网点多、地理位置好的优势来抢占市场,扩大规模,确立了自身的市场地位。其中,网点大多数都分布在市区及县里的主要路段和大型社区,为企业、居民的金融服务提供了便利,满足了不同辐射区域的经营需求,实现了物理网点一对一的服务模式。

  随着移动互联网时代的到来与互联网金融的兴起,建设银行郑州分行利用供应链金融、大数据征信、智能投资顾问等通过对市场、用户、产品及产业价值链的重构,搭建起“善融商务”“悦生活”“惠生活”三大平台,利用“云税贷”为中小微企业提供贷款服务,为客户提供便捷的线上服务。

  但当前的服务模式仍存在突出问题:

  (1)网点服务质效不足。首先,网点扩张造成了网点人员配备不足,身兼数职的现象比较严重,同时员工素质参差不齐,彼此间协作营销能力有待提高。其次,受到人员精力所限,在互联网金融蓬勃发展下,建行郑州分行原有以少数VIP客户作为重点营销对象的营销模式,忽视了市场长尾效应,并未重视长尾客户,制约营销发展。

  (2)现有产品缺乏特色。互联网金融产品开发、推广未形成一体化,同时互联网金融业务的推动与产品部署衔接断档;通过“龙支付”平台推出的“大包圆”式服务活动,并未满足客户的个性化、差别化需求,产品粘连度不足,缺乏特色。

  (3)专业型人才培养欠缺。基层网点员工囿于繁忙的日常事务,对“三大战略”、数字化经营等新战略模式理解不足;网点专业性人才培养不足,无法利用大数据技术对客户金融消费行为及相关信息进行专业分析,缺乏对客户进行分层、精细的细化管理,没有全面、准确地了解客户潜在投资需求,难以实现精准营销服务。

  (二)建设银行郑州分行服务转型对策。

  互联网金融的快速发展,以很大的优势冲击着传统的服务模式,银行必须积极采取有效策略,加大金融服务创新,才能在互联网背景下增强竞争优势,持续稳健发展。因此,建设银行郑州分行重点应探索优化现有渠道,加快服务模式创新步伐。针对建设银行郑州分行现行服务模式存在的问题提出以下建议:

  1、加快推进低效网点的轻型化转型。

  采取业务部门入驻网点办公,为网点业务进行赋能,助力培育差异化竞争优势,减少运营成本,提高网点综合竞争力,提高服务效率,为客户提供更好的服务。在提升网点效能方面,一是加大智能服务,让客户通过自助机器实现各项业务办理,降低运营成本,提高服务效率;二是加大手机银行等线上服务力度,满足客户支付方面需求,为客户提供更便捷、更及时的服务。

  2、加快产品创新,提高竞争优势。

  一是完善建行已有的“善融商务”平台和“龙支付”产品,对已有产品重新布局,增加新的特色功能,为客户随时随地提供便捷服务;

  二是继续深化“开放、共享”理念,加强与第三方平台合作,实现与企业服务互联,例如将保险、基金等中间业务置入,实现信息对称,让客户根据需求自助购买;

  三是推出个性化服务,打造品牌效应,提高产品对客户的粘连度,通过提供针对不同客户群体的差别化服务,提升客户感知,以此扩大契机,提升客户对银行服务的满意度。

  3、培养专业人才,践行三大战略。

  一是定期举办业务知识专项技能培训活动,提高网点员工对于新工具的接受程度;

  二是推进青年骨干培养计划,选拔普惠金融负责人担任业务推进的主力军,在实践中培养人才,锻炼队伍;

  三是对于重大战略业务选派青年骨干进行推进,例如针对目前建行大力发展的普惠金融业务,可以选拔普惠金融负责人担任业务推进的主力军,在实践中培养人才,锻炼队伍。

  三、结语

  本文对商业银行服务模式进行深入分析,发现其不仅削弱了商业银行固有的中介地位,在很大程度上也改变了商业银行业务市场的经营理念和服务模式。

  笔者以建设银行郑州分行为案例,从现有服务模式现状着手,分析其服务模式特征,并对其服务成本、服务效率、客户体验、风险控制进行线上线下的比较,得出建设银行郑州分行面临的问题及挑战,并对存在问题进行深入探讨,最后对建设银行郑州分行应该如何在互联网金融背景下进行服务模式转型提出对策,为商业银行服务模式转型提供案例。

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