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文 | 穆胜
据Tech星球报道,8月17日快手宣布调整其推行4年多的职级体系制度,并在公司内部进行了正式通知,明确人才体系建设的导向是鼓励“选拔优秀人才”。
此前,包括腾讯、字节跳动旗下抖音集团、阿里巴巴旗下淘天集团等,均传出准备改革现行的职级体系。出乎意料的是,改革率先在快手落地了。
01 重构职级体系
据悉,本次的改革主要涉及以下四个方面:
图1:快手职级变化图,资料来源:穆胜咨询
在此次的改革中,快手并未大范围合并职级,仅对专业序列中的高K空置职级和管理序列中的晋升非必经职级进行了整合。
02 深层人效问题
职级体系的调整属于组织调整的一种,而组织调整的目的多多少少与人效有关。或者说,绝大多数企业都会因为效率问题而选择组织调整。
我们对快手上市后近三年的财报数据进行分析。
从基本面上看,虽然营收增长率呈下降趋势,但净利润增长率、净利率增长率都有所增长,应该是在稳健扩张规模的基础上,经营质量显著提高。
从人效上看,人均营收增长率和人均净利润增长率都呈增长趋势,且在2022年分别增长到20%和80%的高位。这似乎又说明,快手并未遭受人效困境。
图2:近年增长率变化图,资料来源:穆胜咨询、快手财报
不过,单纯比较不同增长率的变化可能略显片面,我们可以通过穆胜咨询的高阶分析技术,挖掘更深层的信息。
对于企业来说,有一个很简单的决策逻辑,即每多投入一个人就应该产生至少不低于平均人效水平的经营业绩,否则,这个人的加入就降低了企业的人效。基于这个理念,穆胜咨询独创了一种分析方法——“边际经营业绩分析法(以人为口径)”。
基本公式是:
以这个标准来衡量企业的人效是否优秀,判断依据有两个:
快手的情况(如图3)以标准1来看,2022年该企业边际营收处于人均营收以下,存在人效下降风险。从标准2来看,边际经营业绩下降明显,对于人效的下拉作用十分明显。换句话说,数据显示,现在快手每多一个员工带来的都是人效的负增长。
图3:近年人效&边际经营业绩变化图,资料来源:穆胜咨询、快手财报
显然,如果用更加严苛的标准,快手在人效上的表现并非如此抗打,而是存在一定的危机。快手的管理团队不一定能看到这个数据,但一定可以感受到类似问题。可以推断的是,他们这次的调整意在让职级体系变得更加紧凑。这样不仅能够直接减少管理成本,还能让全员以更加统一的标准(如战功和能力)来实现晋升,为企业带来活力。
03 大厂都在调职级体系?
根据穆胜咨询的观察,目前互联网大厂职级体系改革有三大趋势,此次快手的改革就是匹配了前两个趋势。
代表企业是BATM四家大厂中的美团。2021年,美团将原来的管理序列(M)和专业序列(P)合并为“L+数字”命名的单职级线(见图4)。很明显,这次改革的思路同样是简化职级。
图4:美团职级变化图,资料来源:穆胜咨询
而作为BATM另外一家的字节跳动,从一开始就选择了单轨制(见图5)。字节跳动的应届生一般是1-1级,2-2属于资深研发人才。3-1和3-2就是公司的中层了,这个群体在字节跳动的扁平化结构中最为特殊,由于扁平化,管理的角色并不那么显著。
图5:字节职级图,资料来源:穆胜咨询
代表企业是腾讯。2019 年,腾讯宣布调整职级结构(见图6),将原先6级18等(1.1~6.3级)的专业通道,优化为14级(4~17级)。名义上层级变多了,但实际上层级是简化了,如资深专家工程师由原来的3层变成了2层,权威专家由原来的3层变成了1层。
腾讯当时旨在让职级晋升更加灵活,例如,他们宣称将打破原有区间的划分,给予原有2~4级的员工更宽松和垂直的晋升机会。
图6:腾讯职级变化图,资料来源:穆胜咨询
代表企业是阿里巴巴。近期淘宝天猫集团启动的人力制度改革中,将原本颗粒度较粗的P4~P8细化为14~28级,即每级P细化为三个新职级(见图7)。具体改革内容可以详见穆胜咨询公号《观点 | 阿里打响了第一枪,腾讯字节美团会跟进吗?(深度解读)》。
这种改革,使层级进一步细化,有利于拉开员工职级差异,而细颗粒度的职级设计也可以缓解绩效考核的压力。
图7:阿里职级变化图,资料来源:穆胜咨询
04 透过现象看本质
对此,穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺提出以下观点: